北京治疗白癜风去哪家医院最好 https://m.39.net/disease/a_13809259.html房地产周期下行之时，稳字当头无疑是头部房企的“主旋律”。
从政策端看，自年房地产长效机制实施以来，稳地价、稳房价、稳预期，促进房地产市场平稳健康发展，成为近两三年房地产政策的出发点和落脚点。
从企业端看，不断加码的调整政策、越来越趋紧的融资限制，加上新冠肺炎疫情“黑天鹅”的冲击，无不“倒逼”房企在不确定性中建立确定性，谋求长期发展，行稳致远。
一个残酷的现实是，在这场行业变动中，已经有大批房企倒下。有媒体根据人民法院公告网数据进行不完全统计，结果显示，至年，短短三年时间内，中国破产房企共计多家，“平均每年家左右”。
房地产行业集中度进一步提升，房企之间表现分化，资源向优势企业倾斜，部分龙头房企业绩稳健性反而增强。
上个月底，碧桂园（.HK）发布年中期业绩显示，上半年公司权益销售金额同比增长14%至.9亿元，权益回款率连续六年超过90%，行业领先。
报告期内，碧桂园实现有息负债总额、融资成本“双降”，也在集中供地过程中获取低溢价且优质的资源。
尤其值得一提的是，地产主业、机器人业务、现代农业“三驾马车”表现都很抢眼，且协同发展效应正逐步增强。
截至报告期内，碧桂园营业收入同比增长27%至.3亿元，而其他分部总对外收入由年上半年的约人民币17.89亿元，上升62.2%至年同期的约29.01亿元。该部分主要包括物业投资、酒店经营及其他，如智能建造、智慧餐饮、新零售及现代农业等。
深度解析碧桂园的经营逻辑，其之所以在地产新周期下，能高效稳健驱动“三驾马车”，核心在得益于“内功”修炼，通过管理攥指成拳，做一成一。
半年报业绩发布会上，碧桂园集团总裁莫斌透露了个中奥秘。他直言：“地产行业一定会永远存在，而且随着政府让行业发展越来越健康，中国的城镇化发展越来越快，这个确定性的背景下，房企的核心是提升管理能力和自身竞争力。”
行稳致远的管理文化：“全竞提升”为着力点
面对调控升级和行业剧烈波动，每一家房企都需要稳健发展，找到属于自己的“压舱石”。
早在年下半年，碧桂园便前瞻性地以“行稳致远”战略统筹企业发展的方方面面，力求通过全竞提升，迈向高质量发展。
换句话说，全竞提升，是碧桂园“行稳致远”战略的主要着力点。
如何做到全竞提升？莫斌提出，“全竞提升包括一率五力即高效率、营销力、成本力、产品力、服务力以及科技力。特别是产品力，质量管理任重道远，每一个细节都能体现质量管理水平的高低。”
产品力的重要性越发凸显，而产品力的安全质量管理，则是重中之重，用碧桂园董事会主席杨国强的话来说，“必须把安全和质量放在第一位”。
对于安全质量管理，碧桂园已经建立一整套行之有效的策略组合。
碧桂园通过完善制度、安全教育培训、安全检查、安全会议等全面的系统性举措，聚焦强化安全生产管理。
不仅如此，碧桂园还成立安全生产委员会，并邀请社会知名学者和专家进入安全生产委员会，在各区域设立安全生产领导小组，深入第一线，提升安全质量管理水平。
一系列关于安全的组合拳打下来，看起来似乎繁琐，却构筑起碧桂园的安全防线，使安全质量管控取得成效。截至年5月底，碧桂园全国个区域一共获得个政府安全文明施工等奖项。
打造出超高安全质量，产品力就有了基石，为成本力、服务力、科技力等“抓手”发挥作用，打下坚实基础。当这些“抓手”形成合力，碧桂园全周期综合竞争力的持续提升随之一点点照进现实。
值得一提的是，在碧桂园的最新管理“秘籍”中，助推碧桂园竞争力快速提升，还有一大“秘密武器”，即常态化培训。
从去年4月起坚持至今，每周五上午，碧桂园集团会举办常态化培训会，目前已经举办64期。
莫斌介绍说：“我们拿出半天的时间在全集团进行培训，做好项目经验总结，好的发扬光大，错的不再重犯。先以自己的项目作为典型案例进行提升从而树立标杆，再将标杆变为标准，然后标杆进一步突破，做得更好。”
常态化培训的重点是如何落实到位。这就要求内部培训能够真正实现转化，目标分解、责任到人、匹配相应奖惩措施，逐一落实，实实在在提升竞争力。
正是通过细化集团战略和管理策略，激发、调动每一个区域每一个员工的能量，碧桂园实现高效稳健发展，“护城河”日益稳固。
聚焦管理精度，让“战场一线”打胜仗
对碧桂园这个有着超10万员工的组织来说，全竞提升更多从企业文化和宏观策略入手，那么，区域裂变则是聚焦管理精度，确保总部的战略策和策略由上到下贯彻至全公司。
这与全球管理大师稻盛和夫所说“在企业的组织形式上，按照一定的颗粒度把企业分割成独立核算的单元，其目的是鼓励和引导全员参与经营”的理念，有异曲同工之妙。
房地产行业加紧调控的这些年，强化总部职能、赋能区域活力，可以说是头部房企组织管理的“共识”。但通过区域裂变，最大限度、最高效率地将公司需求传达至县市“末端”，碧桂园是名副其实的先行者。
年初，碧桂园集团对区域架构都进行优化整合，将部分业务规模偏小的、地域邻近的区域合并，将较大的区域再次裂变，并将地产业务的战场继续向五六线下沉。
比如，合并苏州、上海为沪苏区域，合并深圳、东莞为莞深区域，合并成都、川东区域下辖的内江市、资阳市、德阳市为成都区域等。同时，安徽、湖北、湖南、广西等原来规模较大的区域都被拆分。
截至年5月，碧桂园区域总计裂变为个，各区域通过内部竞聘方式，择优遴选区域总。
区域裂变的同时，地产业务继续下沉，与此相应，碧桂园采取“极简模式”，以提升管理效率。
具体来说，年以来，碧桂园在部分新设立的区域试点极简管理，平均每个区域覆盖3到4个地级市，区域平台仅配置约10人，其下项目依据在管面积，最少配置3人，最多约7人。区域之下不设片区，减少层级汇报。
采用“极简模式”，很可能因为人手不足，导致组织失灵，碧桂园的应对方法是，实施“极简模式”之前，引入互联网公司的“中台思维”，把此前区域独立配套的设计、融资、成本等职责进行平台化、集约化管理，节省场地、设备、耗材等硬成本，减轻组织的架构负担。
举个例子来说，过去，因为不限时，碧桂园的工程进度款审批流程要经过20多个节点。项目总的主要工作是管控施工安全、进程，但到了申请进度款时，他们要待在办公室好几天，盯着负责成本的同事过流程。
实施“极简模式”之后，在新成立的区域，碧桂园都会统一设置综合处，其职能涵盖营销、设计、成本、财务、运营、人力、行政等，由区域总裁直接管理、集团统一管控。大多数时候，项目总上午提交的工程款，下班前就能通过，在办公室连待好几天的状况一去不返，区域决策效率跃升。
和项目总相反，“极简”调整后，碧桂园的区域总承责更多，售价、利润、销售资金回正、何时开盘、融资方案、管理费用、收购拿地尽调等工作都由区域总负责。
事实上，这样的管理改革，能让处在一线的区域总和项目总“归位”，效率最大化，同时，能第一时间捕捉到所在区域的动态趋势和机会，及时作出反应。
不难看出，全竞提升与区域裂变，宏观策略与精细化管理，协同发力，最终都落脚于产品品质的提升和区域布局的优化上。
这样做的结果是，三四线城市的先发优势得到巩固。年，碧桂园销售额约占全国商品房销售额5%，在其已进驻的三四线城市中，平均市占率约为8%，预计未来三四线城市的市场份额将进一步提升。
与此同时，随着地产业务不断下沉，五六线市场也被加紧开拓，进驻县镇的情况变得越来越多。
如今，碧桂园从一二线到五六线合理均衡布局，迄今多个项目分布于中国内地所有省份的个地级行政区、个区/县，累计为超过万家庭多万人提供产品和服务，成为中国布局最为广泛的龙头房企。
县市全面、合理、均衡布局，将是碧桂园未来长期竞争力的主要来源，也是房地产行业下半场最大的想象空间。
正因如此，在管理会议上，杨国强直言：“中国的城镇化还有很长的路要走”
“高级将领”激活组织内生动力
不管是实施宏观策略，还是聚焦管理精度，将二者串联、激活、落地的，还是人才。这是组织保证，也是碧桂园董事会主席杨国强最看重的事情之一。
早在年，房地产行业还处于快速扩张时期，杨国强提出要招个博士生，这就是其“未来领袖”计划的雏形。
博士不意味着一来就受到认同，事实上，“未来领袖”计划实施之初，有区域总私下抱怨，房地产和高科技不沾边，需要长时间经验积累，要这么多博士没什么用。
着眼于长远，碧桂园的做法是将博士“白送”给区域总用，博士编制在集团、工资集团发放，由集团来承担成本。
仅仅两年后，情况出现反转：博士们从集团“贴钱”向外“白送”，变成区域公司抢着要。之所以发生反转，是因为博士善于调研分析，能找到最合适的方式应对市场变化。面对新的竞争环境，他们更能主动地找到最优解。
区域裂变之后，这些博士发挥才能的空间更加广阔，他们陆续进入裂变区域，任区域总或项目总。目前，碧桂园区域总裁中，博士占比超过30%。
地产主业如此，“三驾马车”其他业务机器人、现代农业同样如此，这是因为高科技业务的运营，需要大批高级管理人才。在上个月的管理会议上，杨国强就向参会人员广发“英雄帖”，将招募选拔20-30人，他本人亲自带教，培养“高级将领”。
专业人才的到来，深度激活碧桂园内生动力，使新业务稳扎稳打，向前发展。
以机器人业务为例，成立两年多的博智林机器人，员工已达到多人，其中研发人员0多名，平均年龄30.2岁，他们大多来自国内外知名高校的土木工程、机器人、人工智能、数字化等专业。
专业人才大大提升了博智林机器人的研发、应用进度。截至年7月，博智林已有18款建筑机器人投入商业化应用，服务覆盖14个省份近70个项目，累计应用施工超百万平米。
专业人才、“高级将领”涌现后，机器人业务、现代农业不仅与地产主业形成良好的协同效应，自身业务也日新月异。
数天前的管理会议上，杨国强表示：“这些都是崭新的事业，大家在荆棘满途的路上不断开拓，很开心我们所有的努力没有白费。”
事实上，碧桂园的管理也在随着形势的变化持续演进，一篇文章很难穷尽。从“全竞提升”的战略策略到“聚焦管理精度”确保执行落地，再到以“高级将领”为抓手的组织人才建设，这背后是碧桂园独有的管理方法论。
如今看来，内化的管理最终外化于稳健的经营业绩上。地产主业稳增，多元化业务加速前行，碧桂园各项经营指标稳步增长，先于业内其他头部房企，成为“管理红利时代”的弄潮者。
